前言

几乎所有的管理书籍都会写到，一定要招聘比你还聪明的员工，但不会告诉你如何去识别，用什么方法识别，也不会告诉你招聘了比你聪明的员工后，怎么平衡好自身在团队的位置和心态。所以，需要的正是指导如何落地执行的方法。

在项目出现延期、客诉，第一时间想到的可能是项目管理的问题。的确，项目团队是在一线的，责任第一人自然指向一线；接着投入大量资源，努力去完成项目；完成后，内部复盘，总结经验，继续前行......然后就没有然后......下一个项目继续循环......

背后的根本原因在于组织结构、治理框架不清晰，或没有建立正确的组织结构或治理框架。所以，复盘后就出现没有然后的结果，新的项目依然重蹈覆辙...这种情况在做B端/KA项目的企业中很常见。

为什么Saas要往B端私有化方向发展？

截止2021年，中国网民增速已呈现平稳态势，C端市场已逐步的从增量市场发展成为存量市场，并呈现获客成本飙升、同业竞争激烈，导致经营成本增加。即便是细分的C端赛道，可能竞争不激烈，但市场空间小，获客单价高，需长时间运营，非常考验运营团队的能力。

所以，从成本效益角度而视，目前国内B端还是个增量市场，市场想象未来空间大，PE值比现有C端细分市场高。

题外话：狭义来讲，存量用户是真正能创造价值的超级用户，如何盘活存量用户已经成为企业亟待解决的首要问题了。有些企业正是瞄准了这个亟待解决的首要问题，出具了盘活存量用户的解决方案，而出具这些解决方案的企业看中的就是这个盘活存量用户解决方案的增量市场。

什么是Saas私有化？

在解决方案都是同一个或某几个的情况下，把这些解决方案放到一起，做成一个云上Saas平台以会员制的方式给各个企业去使用是最佳的商业模式。

但对于部分企业而言，把数据放在第三方会有数据泄露、安全性等问题，甚至会无法与既有产品线和产品组合形成闭环，进而无法保持战略一致性。

对于卖方（乙方）而言，把Saas平台私有化部署到企业内部是一种新的盈利模式，且每一年的系统维护费等都是一笔可观的收入，所以乐不疲此。

Saas私有化过程常见问题

在收到一年的Saas会员费几千或几万时，渐渐习惯了，忽然在尝试私有化后，发现一个项目合同是几百万甚至长期合作下来，整个合同金额将达到上千万。

在经过投标、竞标、评标后，宣布得XX标。企业往往第一时间不是审视自身的项目实施流程，产品以及技术架构是否符合客户预期结果。

相反，第一时间是先把Saas的源码打包，准备先部署一版到客户发服务器；产品经理也第一时间到现场与客户沟通需求，认为系统能做到的需求都记录下来（当然这只是产品经理认为）。随后，定制化需求作为增量更新。

在项目进行过程中，开发、测试、运维、项目经理，缺什么角色就补什么角色。可能会出现延期，继续新增资源，最终整个项目膨胀到几十人，渐渐成本收不住，这不是梦，不是幻想，而是现有企业大多数的情况。

在实施部署的过程中，典型的问题就是私有化的网络架构和Saas的网络架构完全不一样，私有化的网络架构是封闭式的，而Saas是完全面向公网。当然技术架构更不用说了，而换个角度看，这也考验一个公司平时内部操作的规范性，也体现一家公司的内部组织结构、治理框架是否合理，并在企业转向新的业务场景时，其组织结构与治理框架是否还适用和承担的了这个新的业务场景所带来的好处。

Saas标准产品全流程中的问题

战略层面往往是给忽略的，企业虽然会给产品进行定位，但这个定位是市场定位，并不是企业产品组合的定位。最终产品共同问题是，要么不符合公司未来发展路线，也不符合客户期望，要么就是与内部已有产品重合。

内部产品研发过程中，市场分析和需求调研的做法是抄市场的竞品功能，导致产品于战略、市场的定位不一致。比如红酒商城的物流渠道，当前只有顺丰和京东两个快递公司在运送易碎类商品保障度较高，所以不能给商家选择圆通快递，否则赔损率将大幅上升，客户满意度下降。

产品上市完成，常见现象是企业内部继续研发新功能，或抄袭竞品功能，而不是进行市场满意度调查，做产品改进。最终产品满意度在市场上一骑红尘，产品也跟着消失不见。

备注：无流程的组织可参考此流程制定符合组织情况的流程。

Saas私有化全流程中的问题

许多企业把B端/KA客户私有化项目定义为外包项目，或平时无形中意识是外包项目，进而影响交付团队，导致团队成员认为就是做客户需求，把客户提出的需求做完、客户签字验收、收钱就完事。

自然而然，忽略了对客户背景以及内部的了解，也就无法做出真正正确符合客户期望的需求。

备注：无流程的组织可参考此流程制定符合组织情况的流程。

Saas私有化问题的常见改进误区

项目复盘阶段，领导者往往认为团队没有做过私有化项目，所以是经验问题。随后，就以上说的规范性进行改进，而这个改进是局限于项目管理层面的改进。

项目管理层面改进常见四部曲：第一，流程上形成闭环；第二，工具统一，打破信息壁垒，常见的就是文档集中化管理；第三，思想与步调统一，出具各种规范；第四，事项追责，如采用RACI矩阵。

以上四部曲定调完成，如果是项目管理问题，那么在新项目中可以很明显的看到改进效果。理想是丰满的，现实是骨感的，新的项目也开始了，再次陷入循环。随后，上演你方唱罢，新玩法登场，精益方法、六西格玛等改进方法论也试一次，最后干脆上新的项目管理方法敏捷。

团队是否适用敏捷：

怎么样做好Saas私有化？

家庭、工作、感情……都和项目管理一样，都要识别好相关方（情绪、兴趣、喜好……），整合、平衡好相关方期望、需求……对上要积极引导沟通，对平级要高情商、对下要积极领导，而流程是运转顺畅的基础。

B端/KA项目注重的是质量严谨性，对于质量要求高于速度。现实中客户会要求尽快上线，背后说明产品的MVP模式是否合理（核心功能先上线）。尽快上线的要求，正是考验过去内部质量审计过程，也体现了改进与突破瓶颈的天花板高度。而与供应商合作的项目，需要严格的选拔与评审流程，只有明确了合作的商业模式，才能确保产品目标和质量符合共赢一致性的标准。

可参考此图根据自身的企业定位、市场定位、产品定位以及商业伙伴合作方式进行拆解，逐步分析。

Saas私有化项目需做好两个方面：项目管理与产品管理。在基于项目管理与产品管理中，客户成功、项目成功、团队成功、个人成功的四个成功维度，是否在开始就定义了标准。比如从产品管理角度看待客户成功，客户的满意度要达到百分之几；从项目管理的角度看待客户成功，客户是否签字验收了。

产品层面

基本能力：产品经理结合五层关系图讲明产品在这各层的应用。并从三个维度讲解每一层：维度一，公司战略；维度二，客户角度；维度三，市场角度；同时，在新增XX需求时，如何分析需求，保持整体战略一致性。比如UI设计的主辅色调要求，主辅色调体现一家公司内在核心思想，这也是产品经理常忽略战略一致性对齐的洞察。

技术：B端私有化项目需求大多是期望与技术结合为出发点的，如果产品经理不懂技术，在讨论需求时，需要有技术架构师或者其他相关技术人员全程参与。

现场学习：产品经理与客共同工作一段时间，比如一个月或两个月（产品工具：观察法），产品经理才能够理解和了解B端客户的需求，比如很简单的细节，功能模块命名官方占比70%，白话文占比30%，模块功能细分命名白话文点占比70%，官方30%。如审批流程（改为：行政流程） --> 请假审批。

适应能力：B端的项目不止是做事，更是考验产品经理的沟通和创意应变能力，可以把现场学习作为考核点，观察产品经理能否适应B端项目。

纠正思想：大多数产品经理觉得做B端产品很简单，首先使用者范围很窄，需求完成、客户签字验收就可以了。现实是相反的，对比C端，B端产品对流程、规范、操作等要求更细致、严格，定制化需求可能会经过多个部门共同审核，某个部门有疑问，可能就打回需重新做需求调研。

流程图：领导不懂技术，可看得懂流程图，所以产品文档必须清晰，不止是文字描述，还要携带流程图做说明。

邮件：邮件默认是有法律效应的，所以要时刻有邮件意识，无论是与合伙伙伴还是客户，在需求确认与变更中，发完邮件后，要客户回复确认，避免后续拉扯不清。

专人专职：有多个项目的情况，2个产品经理分主辅角色跟进一个客户，辅的可以在另外一个项目担任主，人员离职无人接手的情况。主产品经理专门跟进某个项目，尽量避免一个产品经理参与到多个项目，频繁切换。典型问题：某会议只有10分钟讨论关于某位产品经理负责的需求，但要浪费1个小时的全程参与时间，避免讨论有涉及到此需求导致遗漏。

文档列表：根据实际情况拉出一张需要输出的文档列表